服务力对话 | 绿城服务杨掌法：“服务产品化”将是物管行业未来的发展方向

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    深访背景  

在物业管理行业越来越受到关注的当下，企业加速拓展管理项目，并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业，这带来物业服务企业的企业量级和服务广度的迅速提升。 

然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”，即服务力，这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和自身长远的价值追求。不可忽视的是，“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石。

2020年3月，克而瑞在业内首个发起中国物业服务企业服务力研究，借此机会，克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致。

本期克而瑞物管独家对话绿城服务集团董事会副主席杨掌法，为您带来一手解读。

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绿城服务的品质是行业标杆，是众多同行学习的模板，绿城服务的品质联盟也吸引了众多物业企业的加盟，品质是绿城服务的核心竞争力。

为什么绿城服务的品质能在行业内和客户心中获得一致的认可？从企业领导人的经营管理理念可一探究竟。

杨掌法认为，服务也是产品，将服务产品化，进入市场让更多人享受，将是物管行业未来的发展方向。

关于为什么要做服务产品化，杨掌法认为，一方面服务产品化可以实现更好的内部管控，另一方面可以推进品质联盟的实现，以线下的绿城为依托，打造一个线上的绿城服务。

在这个线上的在数字平台上，会有越来越多的项目和企业加入到联盟里，共建、共治、共享，一起推动行业的进步。

杨掌法认为，做好利益分配是员工激励的关键，无论是和外部资源合作还是与内部员工合作，都要做好利益分配，让劳动者享受劳动成果。

绿城服务始终把品质作为企业的核心竞争力，无论是服务品质还是对园区经营的探索，都走在行业的前沿，绿城的高品质是如何打造的？让我们来看看杨掌法的观点。

精彩观点

· 谈服务力

服务也是产品，我们今年重点是服务产品化。产品在交易过程中完全等同于商品，所以将服务固化成产品，放到市场中让更多人享受我们的服务产品，我认为行业未来会朝这个方向发展。

· 谈员工激励

无论是和外部资源合作还是与内部员工合作，都是合伙人机制，主要做好利益分配。有一个好的分配机制，让劳动者享受劳动成果，这样员工才会有动力去做这些事情。

· 谈社区经营

业主往往会通过物业选择低价高频的服务和产品，因为高端的服务业主会通过高端的渠道来享受。所以我认为我们在做社区经营当中定位要准确。

· 谈绿联盟

我想以线下的绿城服务为依托，打造数字化的绿城服务，因为有线下绿城的经验和教训，可以完善线上绿城的系统，物业公司要提升品质可以找我们。今后会有越来越多的项目和企业加入到联盟里，共建、共治、共享，一起推动行业的进步。

· 谈智慧物业

绿城服务今年在智慧方面最核心的工作是应用。智慧产品的研发在技术上没有任何问题，关键是应用。

以下为对话实录，有删节

绿城服务以高端品质和优质品牌著称，公司的服务体系是什么样的？

杨掌法：服务体系是由不同的维度来看的。像住宅、商写是从业态的角度来看的，也有通过物的管理和人的服务来看的，既有为建筑和设施设备提供的服务，也有为建筑物里的人提供的服务，为人的服务又牵涉到生活服务和其他的各种服务，在不同的维度可以梳理这些服务。所以我们今年的重点是让每一项服务都能产品化，目的是实现服务的市场化。

我们认为，当前物业服务的内容已经不再限于传统意义上对公共界面中物的服务，要突破，更加适应业主和客户的需求，因此绿城服务在07年的时候就构建了健康服务、教育服务和生活服务三大服务体系，满足业主的居住需求。

为什么将“服务产品化”作为今年的工作重心？

杨掌法：其实服务也是产品，产品在交易过程中完全等同于商品，所以我们将服务固化成产品，放到市场中让更多人享受我们的服务产品，我认为行业未来会朝这个方向发展。

一方面为了绿城服务自身更好的管控，绿城服务全国不同地区不同业态有将近2000个项目；另一方面是为了推进联盟的实现，比如绿城的物业费一年100亿元，联盟企业的物业费也是100亿一年，我是想打造服务标准化和数字化，在数字平台上，今后有越来越多的项目和企业加入到联盟里，共建、共治、共享，一起推动行业的进步。

公司计划通过哪些方式实现“服务产品化”这一目标呢？

杨掌法：通过企业间的业务合作，我们可以实现服务产品化。我们行业中，地产是A开发的，物业是B做的，同样可以物业是A做的，其中的养老服务是B做的，行业之间这些业务很可能会互相打通，现在问题在于如何打通一个个的孤岛。两个园区之间可能只差一个围墙，但是很多东西可以共享。

比如其他地产公司开发的楼盘，物业是我们在做。其他物业在做的项目，维修、维保等这些服务我们在做，因为物业公司也要考虑做某项业务的成本，自己新建还不如交给别人做，这一块是我们的优势。

甚至在区域上，我们会形成区域化的合作。比如在我们华南做某个物业项目，其中的某块生活服务交给A公司做，在西南交给B公司做，这些公司在华东的某些业务可以分包给我们做，大家优势互补。这一块我们已经与很多企业在合作。

我们讲服务的时候，企业的每条服务线都有相应的价值主张，绿城服务在服务上的价值主张是什么样的？

杨掌法：绿城服务的价值主张是，我们将持续在包含物业服务的生活服务领域深耕，服务品质是核心。希望绿城的服务品质能够持续优化，还能够为行业中的其他企业输出品质提升的产品，形成品质联盟。

公司构建的品质联盟吸引了众多的企业入驻。您对生活服务联盟的定位是什么？生活服务联盟将对公司带来哪些影响？

杨掌法：我们想通过品质联盟打造一个线上的绿城服务，这个绿城比线下的绿城服务更加轻资产，我们现在的绿城服务有很多员工，比较重，当绿联盟用这套系统，他可以选择不同企业的产品，比如某公司加入到绿联盟，用我们的系统，家政可能是A公司的，工程可能是B公司的，这些都整合在我这个平台内。其实我们看国外的物业公司，他们没有专业的服务，业主支付酬金，他们帮业主协调绿化、保洁这些服务。

所以我想以线下的绿城服务为依托，打造数字化的绿城服务，因为有线下绿城的经验和教训，可以完善线上绿城的系统。但是现在还不具备这样的能力，只能让一部分企业纳入进来，第一步我们选择地产旗下的物业公司成为我们的绿联盟企业，这个需要支付服务费才能维持联盟的运转。这和万科的睿服务、长城的一应云的免费服务不同，我们需要不断提升系统的运营能力，同时也会让联盟企业获得品质的提升。所以目前品质服务联盟比较适合地产开发商旗下的物业公司。

绿城服务的核心竞争力是品质，所以绿联盟也叫品质联盟，物业公司要提升品质可以找我们，要经营赚钱不要找我们。

您认为对于物业服务企业来说，服务力意味着什么？

杨掌法：我认为服务力主要在于两个人和一个渠道。一是提供服务的人，提供服务的人一定要越来越优秀，物业从业人员的文化素质水平和专业水平要不断提高，这个行业才会进步；第二个人是享受服务的人，享受服务的人才是园区的主人，我们要通过业主委员会等发动业主的力量，让他们一起来共建园区。渠道则是科技，用科技去链接两者和外界的资源才能形成综合的服务力，现在仅仅靠物业服务人员去提升服务力难度很大，我们需要通过科技平台去整合资源。

您刚刚说用科技优化服务，科技优化的是服务能力还是服务效率？

杨掌法：首先是服务能力，服务能力提升后，效率是其中的一个价值所在。现在物业公司科技投入主要为了提升效率降低成本，这只能解决眼下的一些短期问题，从长远来看，企业和科技结合越紧密，就发展的越好。

绿城服务的物业智慧化投入在行业中领先，您对公司现在的智慧物业的发展进度满意吗，您认为智慧化带来的效果和当中的挑战是什么？

杨掌法：绿城服务今年在智慧方面最核心的工作是应用。智慧产品的研发在技术上没有任何问题，关键是应用。现在对于科技的开发，我是满意的，但是对于应用这块不满意。我们在科技投入以后，要转化为生产力，让员工工作更轻松，业主的使用更便利。以往我们的重点在产品的研发上，今年开始重点从研发转向应用。

在从研发转向应用的过程中，我们主要做了哪些事情？

杨掌法：以前我们设立了信息化的产品研发部门，今年我们加设了应用的部门，把研发端和应用端连接起来，一是为了研究应用端的各项需求，二是了解产品使用的反馈，倒推哪些应用是不好的，然后去修改。

在社区经营中，绿城服务是怎么选择开展的业务的品类的？

杨掌法：业主有很多方面的需求，物业公司也提供了很多的产品和服务，我认为问题出在中间的连接上，业主要满足他的需求，物业只是当中的一个渠道，只有业主对基础物业服务满意了，才会去考虑通过物业端购买其他的服务和产品。

而且业主往往会通过物业渠道选择低价高频的服务和产品，因为高价高端的服务业主一定会通过高端的渠道来享受。所以我认为有些物业公司对社区经营的定位错了，错在以为我们可以整合所有资源通过物业渠道提供给业主，其实业主对于物业公司能够提供的具备优势的服务是有界定的，很多物业公司以为自己在社区服务领域什么都能做，这是失败的主要原因。

随着社会的进步，物业在社区经营的优势是越来越小的，业主可以通过互联网和高端的渠道去购买，物业只是围成了一个局域网，我们物业从业人员不可能销售所有东西。作为物业，如果没有专业能力和大数据的分析就去从事园区经营，是很容易失败的。

市场有一些质疑的声音，关于绿城服务近年来的发展放缓，关于这一点您怎么看？

杨掌法：绿城服务将坚定不移以这样的增长速度发展，我们要把行业发展的基本规律和原则掌握清楚。重资产行业如房地产只要加大投入可以增长很快，轻资产行业保持每年翻一番的速度是难以实现的。即便通过资本投入达到快速发展，服务的品质也很可能跟不上，被稀释。物业服务是所有服务里最基础的，像30%以上的利润率是不可持续的，绿城服务上市前和上市后的利润率水平保持一致，否则就是偷工减料，降低服务品质，这是不可持续的。

绿城服务的人才搭建体系是怎么样的？

杨掌法：首先是招聘体系，招聘需要设立门槛。不同类型有不同的体系，比如我们招人必须是全职大学毕业，但我们在商写等高端服务中，除了全职本科大学毕业外，还会有专业和从业经验的要求；第二我们有培训体系，从新员工培训到晋升培训再到专业培训，我们有一整套的培训体系。去年我们成立了美好生活学院，来推动公司梯队人才和专业岗位人才培育。

对于从事社区经营的员工，我们会用什么样的激励方式？

杨掌法：无论是和外部资源合作还是与内部员工合作，都是合伙人机制，主要做好利益分配。有一个好的分配机制，让劳动者享受劳动成果，这样员工才会有动力去做这些事情。

物业管理行业当前面临哪些问题？

杨掌法：一是关于物业管理的定义问题，因为中国物业管理39年来，包括最近的国务院对物业是有明确定义的：受业主的委托，对公共部位公共设施设备进行维修养护。当前环境下业主的需求和社会对这个行业提出的要求已经超出了这个定义。第二是规模化的问题，行业太分散，除了头部企业外大部分是小微企业，管理能力和服务能力弱；第三是科技的应用现在停留在每个物业公司的宣传上，客户实际很难享受到。

说到物业管理的定义，您认为物业管理新的定义是什么？

杨掌法：我认为物业定义首先根据物权来是：受业主委托对设施设备的管理，但所有对物的管理和人的服务都可以称为物业管理，不必局限于是对公共部位公共设施的服务，其实对业主和客户的服务都可以称为物业服务。

其次公共设备从物权的角度有些模糊，每个人的需求是不一样的，我认为物业服务未来的发展是依托公共部位公共设施设备的维修养护，为业主提供服务，为市政府提供服务。对于我们来说，需要服务产品化，对于业主和政府来说，需要养成购买服务的习惯，不用自己大包大揽什么都做。

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